Primer encuentro de empresas recuperadas que estan remontando la cuesta en Uruguay

Crisis y desindustrialización mediante, ya se acercan a la veintena las empresas uruguayas cerradas por sus dueños que están siendo recuperadas por sus trabajadores con el objetivo de mantener la fuente de trabajo. Entre el 31 de julio y el 1 de agosto se realizó el primer encuentro para poner en común dificultades, fortalezas y expectativas.

Por Raúl Zibechi
ALAI-AMLATINA, 11/08/2003, Montevideo.

Organizado por el PIT-CNT, la Federación de Cooperativas de Producción (FCPU), la Universidad de la República y CUDECOOP, el Primer Encuentro sobre Recuperación de Unidades Productivas se realizó en el salón de actos del sindicato bancario con la
asistencia de una decena larga de cooperativas autogestionadas y empresas cerradas que pugnan por llegar a la reapertura en manos de sus trabajadores. Tres grandes agrupamientos pueden diferenciarse en estos nuevos emprendimientos -definidos por los
participantes como la segunda oleada de cooperativización de producción luego de la registrada en los años sesenta-, según grados de desarrollo y formas de gestión adoptadas: aquellas que
como la fábrica de neumáticos FUNSA aún están en la etapa previa a la puesta en marcha del proyecto productivo, las empresas de servicios como la ex Brill, que dio paso a la creación de tres cooperativas de limpieza, y las fábricas que fueron puestas en marcha por sus trabajadores ante el cierre patronal o la quiebra.

Este es el caso de Mak (componentes eléctricos), y las
cooperativas Niboplast y COPDY (ex DYMAC), dedicadas a la producción de artículos de plástico y de confección, entre las más conocidas.

Fortalezas y debilidades

La experiencia de empresas recuperadas por sus trabajadores
tiene ya cierta espesura temporal. Los casos de la textil La
Aurora, una de las principales empresas del país, y de la pesquera
Promopes, que se remontan a los ochenta y principios de los
noventa y se saldaron con el fracaso básicamente por razones de
"mercado", brindan a los nuevos emprendimientos la posibilidad de
reflexionar sobre las dificultades que encontraron y que,
finalmente, las llevaron al cierre.

Por otro lado, existe una amplísima experiencia de cooperativas de
producción (sólo la FCPU congrega unas 200 cooperativas de ese
tipo), entre las que debería destacarse la emblemática Cololó,
agroindustrial, fundada hace ya cuatro décadas.

El encuentro se abrió con una mesa redonda. El economista del
pit-cnt Daniel Olesker desgranó un prolijo análisis sobre la
situación que atraviesan los emprendimientos productivos
alternativos. Señaló que desde 1998 el 40 por ciento de las
empresas del país cerraron, ya que "muchas sufrieron el impacto
del ’atraso cambiario’ de los noventa y luego la crisis a partir del 99
dio su puntada final".

Destacó cinco fortalezas de las unidades recuperadas: la voluntad
de los trabajadores de conservar el empleo y de emprender un
largo camino de esfuerzos; su conocimiento del proceso
productivo, ya que suelen ser los obreros manuales los que
emprenden este camino; la inexistencia de un afán de lucro, más
allá de la propia supervivencia y de la obtención de ganancias para
reponer equipos; el frecuente legado tecnológico dejado por las
empresas cerradas y, por último, la solidaridad del movimiento
obrero y cooperativo, sin la cual no habrían podido ponerse en
marcha.

En cuanto a las debilidades, apuntó otras cinco: la falta de
financiamiento, que redunda en la carencia de capital de giro,
sobre todo en los tramos iniciales de la recuperación productiva; la
estructura tributaria del país, que hace imposible que sean
declaradas de interés nacional; las condiciones de oligopolio que
imponen las grandes empresas y dificultan a las autogestionadas
el acceso a los mercados; la legislación imperante que requiere de
largos trámites que conspiran contra la puesta en marcha del
proyecto; y las dificultades de los nuevos cooperativistas para
gestionar y administrar la empresa, ya que deben atender multitud
de tareas en las que no tienen experiencia.

Walter Rivero, secretario general de FCPU, recordó el caso de
COPAY, una cooperativa de Paysandú que cumple 50 años. Sin
embargo, ahora no existe mercado interno y "esta segunda ola se
registra sobre todo en el área de servicios, muy en particular en la
limpieza, donde los ’medios de producción’ son escobas y trapos,
y en menor medida en el área informática, cuya fuerza de
producción principal es el saber". Uno de los graves problemas
que enfrentan es "que no tienen el reconocimiento del Banco de
Previsión Social y no pueden beneficiarse de las exoneraciones
patronales", y concluyó que "sin la aprobación de leyes que los
protejan, la mitad de estos emprendimientos son inviables".

El dirigente metalúrgico Marcelo Abdala analizó las dificultades del
movimiento sindical para hacer frente a las nuevas realidades, para
las que aún la central no tiene una estrategia definida, habituada
como está a articular sus demandas en torno, sobre todo, al
salario. Sin embargo, enfatizó que hoy el problema principal no es
el empleo, aún reconociendo que se atraviesa una situación
gravísima, "sino básicamente el modelo de país, o sea saber a qué
nos vamos a dedicar los uruguayos".

Antes, adentro y afuera

El segundo día el encuentro funcionó en tres talleres, que
abordaron los "problemas y las propuestas" antes de la reapertura,
los del "adentro" vinculados a la organización productiva y la
gestión, la tecnología y las relaciones laborales, y un tercero
dedicado a los problemas del "afuera", relacionados con la
comercialización, el mercado y la tributación.

Como era de esperar, la mayoría de los asistentes al encuentro,
unos 80, colmaron el taller que abordó los problemas "internos" de
los emprendimientos, lo que Rivero había anotado como las
dificultades "de pasar de la relación de dependencia a la
autogestión, ya que se nos ha inculcado que los trabajadores sólo
servimos para hacer funcionar las máquinas, y para ese cambio es
fundamental la educación y la formación".

Hugo Beloso, administrador de la cooperativa Niboplast, analizó en
profundidad la experiencia de una de las empresas recuperadas
más importantes. Recordó que esta firma, fundada en 1952,
abastecía el 80 por ciento del mercado nacional de cajonería y
baldes de plástico hasta su cierre sorpresivo en 1999. A partir de
ese momento el sindicato ocupó la planta para impedir el retiro de
la maquinaria, tratar de cobrar los sueldos adeudados y no perder
la fuente de trabajo. Poco después se formó la cooperativa con 25
socios y cinco socias. La Intendencia de Montevideo les permitió
depositar la maquinaria en el Parque Industrial Tecnológico, en el
predio del ex frigorífico EFCSA, en el Cerro, donde utilizan 2.500
metros cuadrados en calidad de comodato. Durante dos años el
único ingreso de los trabajadores fue el seguro de desempleo
individual.

Actualmente el municipio les entrega los envases desechables de
plástico que recolecta de los contenedores y la cooperativa los
clasifica, prensa y comercializa, con lo que obtiene dinero para el
boleto de ómnibus y el almuerzo de los socios. Para poner en
marcha la producción de baldes y cajones por inyección, debieron
adquirir algunos moldes que les permiten producir una línea muy
reducida de productos. Pero -señala Beloso en su ponencia "El
caso Niboplast, una respuesta viable a la desocupación",
presentada a las III Jornadas de Historia Económica- "se
necesitan entre 40 y 50 moldes debido a la variedad de los
artículos que debe incluir cada línea", y el precio de cada uno
oscila entre 30 y 60 mil dólares, algo que excede las posibilidades
de la cooperativa.

Sin embargo, no terminan ahí los problemas de la nueva Niboplast.
El 72 por ciento de los socios tiene más de 40 años, y el 36 por
ciento supera los 60; el 41 por ciento no terminó la escuela
primaria. La escasa capacitación y las dificultades propias de la
edad a la hora de reciclarse, llevaron a la cooperativa a contratar
un matricero, un dibujante y un vendedor. En la interna, Beloso
reconoció que "nos manejamos con mucha rigidez. Cada uno
tiene su responsabilidad. La asamblea se reúne una vez por mes
y la directiva una vez por semana. Hay un reglamento interno
aprobado por todos que es muy rígido, tipo servicio militar".
Trabajan todos diez horas cinco días a la semana y reciben un
sueldo de 2 mil pesos mensuales. "Ahora tenemos un comedor
pero pasamos un mes a refuerzos de mortadela. Así son las
cosas, hay hambre, y algunos compañeros al mediodía se comen
tres platos de ensopado porque saben que de noche en la casa no
hay nada para comer. A veces, en las asambleas los hombres y
las mujeres lloran porque sus hijos no tienen para comer", asegura
Beloso.

Entre el Estado y la autogestión

Los problemas que apuntan los cooperativistas de Niboplast
pueden extenderse al conjunto de las empresas recuperadas.
Ciertamente, algunas que trabajan en el área de los servicios
tienen realidades parcialmente diferentes. Así sucede con la
cooperativa de limpieza de los ex trabajadores de Brill, unos 200
socios, que han ganado la licitación para efectuar los servicios de
limpieza y alimentación del Hospital Pereira Rossell. No afrontan
problemas en el área del mercado ni en cuanto a las inversiones
en maquinaria o para la compra de materias primas. Pero el
Estado suele pagar a 60 o hasta 120 días, con lo que necesitan
ayudas para subsistir durante esos lapsos. Así y todo, van
encontrando soluciones puntuales.

A grandes rasgos, los nuevos emprendimientos se mueven entre la
demanda al Estado (créditos, soluciones legales, mercados) y la
tensión que genera la autogesión. Curiosamente, en una sociedad
tan estadocéntrica como la uruguaya, ningún emprendimiento
pretende la estatización de la empresa recuperada, aunque no la
descartan. La tradición estatista se manifiesta a otro nivel: la
esperanza de que un cambio de gobierno permitirá la puesta en
marcha de políticas diferentes a las neoliberales, a las que
unánimemente los trabajadores acusan de ser las causantes de la
crisis que desembocó en el cierre de las empresas en las que
laboraban. En paralelo, la demanda para que emerja una "voluntad
política" que haga viables sus enormes esfuerzos, es pronunciada
a coro por todos los trabajadores de las unidades recuperadas.

Pero existe un nivel en el que nadie, ni el más benefactor de los
estados, puede ingresar para resolver los problemas. "Muchas
veces las cooperativas reproducen la forma de gestión del sistema,
y para no hacerlo necesitamos reeducarnos", apunta Rivero, de la
FCPU. "De los 25 que somos, cada uno tiene una especialidad y
no tiene la menor idea de lo que hace el que está al lado", asegura
Beloso, de Niboplast. "Estamos un poco perdidos, antes
teníamos una tarea asignada. Lo peor es que muchos
cooperativistas ven en la directiva a los nuevos patrones", dice
Alicia Pioli, de DYMAC. "Que no sean las directivas las que
piensan y los obreros los que trabajan. Estamos acostumbrados a
recibir la educación del maestro y eso dificulta nuestra autonomía",
señaló por su lado la psicóloga Diana Noi.

La espinosa cuestión de la división del trabajo recorrió el
encuentro. ¿Cómo no hacer lo mismo que hacían los patrones,
con lo que terminaríamos reproduciendo lo que nos oprime? La
pregunta quedó en el aire; nadie tuvo respuestas más allá de la
apuesta, general y abstracta, a la educación y la autoformación
como forma de salir del atolladero. Pese a ello, el valor de haberse
formulado la pregunta, en voz alta y sin temores, buscando ir más
allá de lo heredado, es quizá uno de los resultados más positivos
del primer encuentro de unidades productivas recuperadas por sus
trabajadores. Si han sido capaces de crear alternativas en el
vacío, desde la desocupación y el hambre, lo demás puede llegar en cualquier momento.